La Filosofía Kaizen 

Maurició Leon Lefcovich  

"Kaizen Filosofia, Cultura y Ética de la Mejora Continua"

mlefcovich@hotmail.com

Kaizen debe funcionar con tres principios básicos:

• Proceso y resultados (no resultados solamente);

• Pensamiento sistémico (es decir en sentido amplio, no solamente una visión estrecha);

•  NO hay crítica y NO hay culpa (porque el culpar es un derroche de energía en las relaciones interpersonales del grupo de trabajo).

La gente en todos los niveles de una organización participa adentro kaizen, del Jefe hacia abajo, tambiénpueden participar los clientes cuando es aplicable. El formato para Kaizen puede ser un sistema individual, de sugerencia, de grupo pequeño, o grupo grande. En Toyota es generalmente una mejora local dentro de un sitio de trabajo o de un área local e implica a un grupo pequeño en mejorar su propio ambiente y productividad del trabajo.

Mientras que Kaizen en Toyota, entrega generalmente mejoras pequeñas, la cultura de mejoras y de la estandardización pequeñas y continuas rinden  grandes resultados en una forma de mejora continua de la productividad. Por lo tanto la traducción inglesa de Kaizen puede ser: “mejora pequeña continua” es igual a "mejoras grandes continua"

“Zen” en Kaizen acentúa el aspecto de aprender porque mejorar la producción. Esta filosofía diferencia de los programas de mejora de “Tablero de comando” de mediados del siglo XX .

La metodología de Kaizen incluye realizar cambios y supervisión de los resultados, entonces se va ajustando. La proyección en grande y el programar extenso del proyecto son substituidos por experimentos más pequeños, que pueden ser adaptados rápidamente mientras que se sugieren las nuevas mejoras.

Traducción

Los caracteres originales del kanji para esta palabra son:  En japonés que se pronuncia esto “kaizen”.

Medios de KAI del 改 (“kai”) “cambiar” o “acción para corregir” o “agua grande” - 善 “del océano” (“zen”) ZEN significa “bueno”.

En chino esto se pronuncia “shan del gai”: los medios del 改善 (“shàn del gǎi”) “cambian por el  mejor” o “mejorar” los medios del 改 (“gǎi”) “cambian” o “la acción para corregir”.

El 善 (“shàn”) significa “bueno” o  “ventaja”. La “ventaja” se relaciona más con el Taoisimo o la filosofía budista, que es la acción que dá  “ventajas” a la sociedad pero no un individuo particular (es decir una mejora multilateral). Es decir uno no puede beneficiarse con el trabajo del otro compañero. La calidad de la ventaja que está implícita aquí se debe sostener por siempre, es decir el “shan” es un acto que beneficia en verdad a todos.

Historia

En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas americanas de ocupación traía expertos americanos en métodos de control estadísticos y quiénes estaban al corriente del entrenamiento del departamento de guerra  y en los programas de entrenamiento de la industria (TWI) para restaurar una nación arrasada por la guerra..  El programa TWI de instrucción,  incluía  trabajo estandarizado y  métodos de trabajo para mejorar el proceso. Conjuntamente con el ciclo de Shewhart enseñado por W. Edwards Deming, y otros como la  estadística basada en los  métodos enseñados por José M. Juran, hizo del kaizen la base para la revolución industrial de Japón  que ocurrió en los años 50.

La estrategia de kaizen es el concepto de más importancia en la administración japonesa. Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores”. Kaizen es asunto de todos. 

El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la administración. Así pues el kaizen es una forma de pensar orientada a los procesos en contraposición a la innovación occidental y al pensamiento orientado a los resultados.

 Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

 El kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo.

 La mayoría de las compañías afirman que la administración debe dedicar cuando menos el 50% de su atención a kaizen.

 Otro aspecto importante de kaizen ha sido su énfasis en el proceso. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. 

Kaizen en la práctica

La filosofía de kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

 El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de kaizen.

 Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser resueltos. Kaizen también es un proceso para la resolución de problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.

 El kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

 “Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad”; razón por la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la única forma de permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la productividad.

 El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la compañía. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.

 Los elementos básicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado.

 Según el kaizen, cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se necesita el esfuerzo para estabilizar el mismo.

 El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se acepten los errores, más rápidamente se aprenderán de ellos para hacerlo bien la próxima vez.

 Según la filosofía kaizen, “los errores son grandes momentos en nuestra existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento”.

 No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La estrategia de kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. El kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. “Cada estándar, cada especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejoría”.

Para los administradores japoneses “ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnología, muchos empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia.

 Cada vez tiene más importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que pueda recurrirse para obtener información y pericia. Se ha llegado a depender de la mente grupal como nunca antes.

 Al respeto “el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es más o es menos, según sus individuos trabajen juntos bien o mal”.

 El trabajo y los deportes tienen muchas cosas en común. En la industria moderna es fundamental la armonía entre los componentes de un grupo, como en el trabajo en equipo. Así pues en una carrera de remos con ocho palistas por embarcación, un equipo de baloncesto, o un equipo de fútbol, la clave del éxito o el fracaso está en el trabajo en equipo. La fabricación también se desenvuelve mediante el trabajo en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el número de productos terminados por la línea en conjunto.

 El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros. Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester concientizar tanto a los directivos como al personal para detectar dichas “mudas” (desperdicios) y eliminarlas.

 Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

La administración de la planta debe empeñarse en los cinco objetivos de fabricación siguientes:

1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

2. Mantener un inventario mínimo.

3. Eliminar el trabajo pesado.

4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.

5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación.

Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en práctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de producción (sobreproducción) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas.

Dentro del esquema del Just in Time "Justo a tiempo" se subrayan como ventajas fundamentales de su aplicación:

1. Acortamiento del tiempo de entrega

2. Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

3. Inventario reducido

4.  Mejor equilibrio entre diferentes procesos

5.  Aclaración de problemas

 El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, moviéndose hacia la maquinaria y por último efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos.

 El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La simplicidad es aún más importante como hábito mental permanente, como estilo de pensamiento.  Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinación de buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas claras de los objetivos buscados.

 El kaizen reconoce que un hábito aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.

 El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.

 El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las máquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.  Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan. 

El kaizen principia con un problema o, con más precisión, con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. “El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problemas, siendo éstos las llaves del tesoro oculto”.

 Para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema.

Aptitudes que deben tener los trabajadores según la filosofía Kaizen

Cuando conocemos por primera vez a una persona, nos presentamos diciendo nuestro nombre y lugar de residencia. Tenemos en cuenta nuestra identidad y raíces; seguidamente decimos cual es nuestra ocupación, oficio o profesión.

Si le damos tanta importancia a lo que hacemos, porque muchas veces somos poco eficaces en lo que hacemos; o nuestro trabajo no es valorado como nosotros creemos.

Para ello hemos escrito que aptitudes debe tener un trabajador en la filosofía Kaizen; si usted tiene estas aptitudes en su lugar de trabajo, tiene muchas posibilidades de crecer en su oficio o profesión. Y puede ser protagonista del cambio tan deseado en su empresa actual o en otra que valore las aptitudes abajo mencionadas.

• El Kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo sus manos sino también su cerebro. 

• Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones.

• El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es la parte más importante de la organización”. La calidad total no puede conseguirse sino se acepta como premisa básica la necesidad de la participación de todos los empleados en la dinámica de la mejora de las operaciones hacia el “cero defectos”.

• Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la necesidad de la mejora continua, aquí es donde deben lograrse nuevos hábitos mediante los conocimientos, las capacidades y deseos.

• Empleados educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe pasar por alto el comportamiento de sus empleados en un programa de mejora de la calidad. 

• Las empresas competitivas se aseguran de que su personal esté multicapacitado.

• El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo, mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

• Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y fallos, tiempos perdidos y otras características que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse.

• Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a presentar sus ideas.

• Se recomiendan las siguientes acciones:

  • Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente

  • La dirección debe discutirlas con los trabajadores

  • Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas

  • Debe ser un programa continuo

  • Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato

La dirección debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta política. A los trabajadores se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta, los trabajadores presentarán cientos, o miles, de ideas para mejorar la calidad

Una regla de procedimiento de las prácticas kaizen en el lugar de trabajo es la estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.
Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el desempeño del trabajo.
Existen muchas maneras de entrenar a un empleado, ya sea trabajador o directivo. Ejemplos:

• Fijar estándares para los nuevos contratos

• Programa de entrenamiento semestral o anual

• Entrenar a los nuevos empleados

• Entrenar en cualquier nueva técnica

• Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con habilidades supervisoras

• Entrenar a los trabajadores para utilizar métodos estadísticos elementales

• Entrenar en medidas de seguridad y en cómo evitar desastres

• Enseñar al trabajador cómo tratar a los pacientes

• Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades

• Entrenar para prevenir errores

• Entrenar en la mejor recopilación de datos y su análisis

• Entrenar en el ahorro de tiempo perdido de toda clase

• Entre a cumplir promesas

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.

En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que “no hay compromiso sin participación”

Características tiene que tener un jefe, según la filosofía Kaizen

Una organización puede cambiar y mejorar en forma ostensible y continua si sus jefes o directivos son  capaces de asumir el mando.

En primer lugar deben poseer conocimiento especializado, un director necesita conocimientos básicos sobre el proceso de producción. Es lo que se espera de todo el mundo, y cuanto más alto es la pirámide de la empresa esté, más conocimientos debe tener.

1. Conocimientos generales: no importa lo bueno que sea en su campo, sin conocimientos generales un director puede ser considerado como “un loco de su propia especialización”.

2. Entusiasmo: no importa que se tengan buenos conocimientos generales y especializados, una persona con falta de entusiasmo no está en condiciones de llegar a ser un director. Debe poseer el suficiente espíritu de lucha para poder inspirar a sus subordinados.

3. Sentido común: una persona bien informada y motivada que carezca de sentido común es probablemente el peor tipo de director.

4. Trabajo en equipo: el director debe tener la capacidad de trabajar en equipo. El trabajo en equipo significa estar preparado para lograr el crecimiento de la organización como un todo.

5. Imparcialidad: los subordinados siempre son conscientes de cómo los considera su director. Si han sido tratados injustamente, están menos motivados para hacer su trabajo. Cuanto más alto esté un directivo en la pirámide de la empresa, más importancia debe dar al hecho de tratar equitativamente a los subordinados.

6. Comprensión: es la capacidad de captar rápidamente y  con precisión lo que otra persona está diciendo. Los subordinados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida en que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado.

7. Poder de persuasión: no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo es incapaz de persuadir a los demás para que lo adopten, no irá a ninguna parte. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.

8. Estabilidad: cuando un directivo carece de confianza en sí mismo, los subordinados pueden no saber cómo actuar. Un directivo perderá subordinados a no ser que pueda alcanzar sus objetivos sin cesar, prescindiendo de los comentarios negativos y de las críticas.

9. Intrepidez: poner en ejecución un plan requiere intrepidez. Incluso cuando surjan dificultades, los subordinados seguirán el ejemplo de un directivo intrépido.

10. Buena salud: un directivo debe gozar de buena salud para dirigir y dar ejemplo a los demás.

11. Responsabilidad: nunca culpe a los subordinados por un error; asuma la responsabilidad usted mismo. Y no  se apropie de sus aciertos; en lugar de ello reconozca su éxito.

12.  Sensibilidad: las buenas relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de los demás.

Para los directivos japoneses practicantes del kaizen, no importa a cuántas conferencias sobre control de calidad se asista, ni importa cuantos libros sean leídos, puede llegar a saberse tan poco sobre control de calidad como alguien que no sepa nada en absoluto. El control de calidad es una disciplina que sólo puede llegar a dominarse mediante la práctica. La manera de aprender es ir a los lugares de trabajo y empezar a trabajar para eliminar uno o dos defectos.

En el control total de la calidad de una empresa, la participación no será completa si sólo están involucrados los trabajadores y no los directivos. La participación de estos últimos debe consistir en algo más que simplemente decidir la introducción del control de calidad y cargar con la responsabilidad última. La participación debe ser algo más que una formalidad. Los altos directivos sin duda deben tomar la decisión y prestar el apoyo necesario. Pero además de esto, los altos directivos deben ser los primeros en poner en práctica el control de calidad, para fomentar una cultura que respete la calidad.

Las auditorias internas o los estudios dirigidos a comprobar la efectividad del control de calidad demuestran que siempre que éste ha tenido éxito, el ingrediente esencial ha sido la participación activa de los altos directivos. El compromiso de los directivos con el control de calidad ha sido el factor clave del éxito en Japón.

Bibliografía:

1. Murata, Kazuo y Harrison, Alan – Como implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Legis – 1991 

2. Ohno, Taiichi – El Sistema de Producción Toyota – Gestión 2000 – 1991 

3. Karatsu, Jaime – CTC: La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1991 

4. Ishikawa, Kaoru - ¿Qué es el control total de calidad? – Norma – 1988 

5. Imai, Masaaki – Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998 

6. Imai, Masaaki – Kaizen – CECSA – 1999